敏华:跟上智造转型步伐 快速响应客户需求

维稳或求变?

生产制造管理 智车间 智派工

敏华清楚了解,智能制 造转型升级的机会已经来到,不拥抱只会被淘汰!

不安稳 于拥有大客户订单,更要透 过信息化改造与智能化升级,迈向敏态发展,实现成本降低、质量控管、效率提升,化被动为主动,与客户创双赢。

胜出 在于持 续跟上客户脚步

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▲敏华为 实现与客户无缝对接,并且及时响应,在高阶 支持与推动之下促成智能制造项目合作。

「除了契机,更重要 明确客户发展方向,跟上客户步伐」。吴学根 副总经理认为敏华能够脱颖而出成为空调设备大金、机器人KUKA等知名 企业主要且重要的供货商,不外就 是要贴近客户战略合作方向。

根据维 尔零部件的加工的要求采购与投资设备,机加工质量至关重要,敏华从事精密机械,品质获 得美国总部装备配认可后,才开始 进行大批量生产,至今,已经能 满足客户从小到大、全系列 零部件加工需求。

随着逐步投入设备、产能增加,加工能力提高,13年库卡 成为敏华重要客户之一。

然而,吴学根副总清楚明白,「没有永 远第一或领先者」。下一阶段挑战,不只是 自动化设备先进与否,更在于 如何通过信息化来支撑这个管理能力的提升。

市场变化大、市场竞争激烈,软实力 对制造企业已经是不可忽视的问题,快速满足客户需求、化被动为主动,才能成 功胜出且维持长久关系。

智能制造 积累软实力

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▲吴峰副总经理「客户要 求交期通常非常短,今天的订单,可能三 两天后就得交货。敏华必 须透过智能制造提升应变能力」

市场变 化大在于敏华产品小批量多品种,一旦客 户需求发生变化,今天的 订单明天就要的情况下,依赖人 工处理是无法做到即时响应。

吴学根副总经理认为:「敏华在多年积累之下,硬件设施、制造能力,虽然不能说是全国,至少在 苏州地区确实有一定的地位和优势,设备从 小到大相当齐全,设备大多进口精度高,但随着 客户量增加和对管理的需要,的确面临了挑战,也就是“管理”软实力的提升。」

敏华属 于精密加工生产型态,要能取 得订单满足客户需求,必须得 在软硬体上都能达到要求,包含硬 件设备要能达到加工能力要求、人员技术能力、质量体 系与检测设备和交付能力等等。

例如,麦克维 尔空调生产计划为周计划,每周计 划只能提前一周,准备时间也就一周间,但敏华 最长产品加工周期在5到6个工作日,为了满足客户需求,就不得 要改变生产方式,两三个 制程相差很短的时间来同时进行。

吴峰副 总经理以火警来形容敏华所遇到的困境:「生产效率、在制品成本、质量控 管三大瓶颈拉响了火警警报声,导火线 是缺乏有效生产计划、生产线更换频繁...,面对这些问题,当时只 能透过生产人员(人工作业)来救火」。

因物料 管理上缺少系统管控,料的把 控变得复杂且不清晰,什么时候料到位、到少量,生产人 员无法第一时间取得信息,信息传 递或管理只能透过目视,缺乏效率。再者,过去敏 华车间统筹协调全部是靠人脑,管理人员、调动人 员到现场透过目视巡厂,然后在 纸张上画出哪台设备做什么,什么时间做、料是什么状况...,但人总 会有疲惫发生失误的状况,当机台 运作产生冲突就只能跟客户沟通协调。

因此,敏华不 仅仅在于生产过程改造,从订单、计划、制造和 物流全面打通与整合。

「要做到无缝对接,及时响应,就必须得压缩时间,因为设 备生产制造的时间是可以计算出来的,但过程 中所产生的无谓时间和成本浪费,是需要 提升全方位管理。再者,市场竞争越来越激烈,成本控制、质量追 踪管理必须越来越好,才能在 市场竞争当中立于不败之地。」

吴学根 副总经 理也清楚明白敏华过去靠硬实力竞争时代已经过去,必须得 借助信息化来提升软实力,一硬一软、一虚一实的结合,才能化被动为主动。

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不仅止于此 超出期望的「奇葩」需求

「当时只 是单纯希望进行物料管理、订单或采购、仓库管理,但没想 到生产计划管理、刀具质量管控;与鼎捷合作之后,特别是 顾问许涛等专家进场诊断实施辅导后,全体人 员才发现原来信息化不仅止于此。」生产吴 峰副总经理谈起合作过程表示。

鼎捷之 所以超出敏华预期,是在于 敏华过往可能不知道或没想到原来信息化、智能化 可做到或达到什么样的效益。因为有行业经验积累,鼎捷能 够给予客户更多在企业或车间管理建议,或与客 户共同讨论协作,进而创造系统价值。

生产吴峰副总经理用「奇葩」来形容 因敏华当时所提出的需求:

  1. 敏华在 产品加工作业对操作人员有一定的要求和技术含量,并非任何人都能适任,有了料、有了设 备还必须有合适的人;同时具 备了人机料条件才能展开生产,因此MES系统需 要一机多人和一人多机接口和界面。

  2. 人机料 信息是相互挂勾,在分派 某一产品的某一个制程时候,对人员 的技能是有要求的,派工人 员必须直接指定到人,所以现 场广告牌必须呈现每一个人负责哪一台设备,生产哪 一个产品的哪一道工序。

  3. 现场存 在一台机床两个工作台的情况,而两个 工作台可能是生产同一工单的产品或生产两个工单的不同的产品,且需要 跟进和记录每个产品的质量、每一制程检验数据。

  4. 同一个 产品可能存在不同工艺流程的情况,亦即制 程是可以改变的。比如当 急单进来但当下工序或机床没有空档时,就可以 启动第二条工艺流程,来满足急单需求。

挥别粗放式管理 迎向精细化管理

成本是 影响企业获利的关键,除人工成本,刀具成本、库存成 本也是敏华首当之务。

敏华期 待透过智能化做到精细化管理达到库存降低,压缩无 效工时提高人均产值,高度信 息透明化提高刀具管理,降低刀具损耗比。

生产吴峰副总指出:「以前粗 放式的管理已经没有办法去适应现在加工行业需求,甚至无 法立即满足客户所需的数据报表,如某一 产品不良率是多少、生产记录报表...可能三小时、一天都找不到,或不清楚。此外,过去人 员绩效除了透过人工作业来收集每日完工进度,并没有依照人员、机台负 荷情况来进行任务指派...」。

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透过智能派工,工单抛转到MES系统后,即可根 据设备负荷设备状况、加工需求,将任务、人员分配到每一机台,如此当有急单、插单情况,也能根 据生产资源状况进行调整。

MES系统满足敏华「奇葩」需求,详实记录每一人工、每一个零件作业时间,大幅提 高精确性和效率,有助于 后续人员瓶颈分析;实现单 件报工生产追踪,什么时候做的检验、检验记 录结果是怎么样,当客户 进行整车厂检验,即可输入序号查询,大幅改善工作效率。

「过去刀具损耗比约4.5~5%,目前已经降至3%,计划变更比率也从20%降到10%,从这二 个关键指标足以说明,智能化 对于成本节约和效率提升已经产生明显变化和效益。」吴学根 副总对此成效感到相当满意。

与客户创造双赢 提高回应速度

「快速响应,因应急单」是机械 加工行业共同的挑战,为了避 免插单影响现有的订单和要求,必须有 效追踪订单状况。

在过去 缺乏有效生产计划、频繁换线情况下,敏华必须提前备料,质量难以控制,人员也容易感到疲累,管理人 员就像救火队员,客户催了、急了,就赶紧把量冲上去,造成成本提高、生产效 率和设备有效使用率降低。

除了自身的改善,导入MES系统履 行现有计划且弹性因应急单等特殊状况,敏华也 同步与客户进行流程优化调整,启动所谓的蓝色流程。

当客户 接到客户的订单且有意向订单,透过系 统第一时间通知敏华,如此一 来反应时间从一周增加到三周时间,准备周期拉长,客户提 前一个周把真正生产计划排到以后,产品基本上已经完工,订单交货率提高。

「之前走 进车间后的左手边那一块区域全是在制品,基本上 在制品占了差不多半个月的交货量,但现在 基本上没有在制品...」。「过往大量备库存,两个月毛坯量、半个月在制品、车间流转的使用量、加上产品库存等等,大概320万库存金额,现在透 过生产流程优化,降到80~100万。」吴峰副 总相当满意的指出。

吴峰副总经历过业务、采购与 生管的角色转化,对于业 务流程的需求特别清楚,因智能 化使得车间信息更为透明、时实,再加上与客户的协作,使得生产计划明确、料掌控度高,库存有效管理,提高客户响应速度。

从精细 化到数字化管理

大部分 企业常落到所谓的「靠经验」来做管理,一旦发展到一定程度,产品种类多、客户要求高,如何适 应这种快速的包括市场的变化?

「靠人管,总归会有疏忽的、有漏洞,而且效率很低。」吴峰副总认为。

以刀具寿命管理为例,都是倚赖人员来判断,无法进 行刀具使用历程追踪,例如借给谁、借多久、总共使用多长时间、这月耗损多少刀、损耗程度、以及何时要更换等等,这些数据不精确、不透明,除关乎刀具成本,更会影 响到产品品质和出现不良品状况。

MES系统有 效记录刀具使用历程并进行量化,一旦接近设定数值,就可以 自动提醒或更换刀具,对于产 品质量更为稳定,降低不良品率。

系统卡 控提高管理严谨,进而提 升产品质量控管,过往缺乏系统把关,可能存 在人员自行修改产品合格与否,透过MES系统对品质检验把控,以及与工资挂勾,人员必 须严格遵守自检、巡检、终检作业,记录品质检验结果,若没有遵守,出站就 会记录为不合格品。

生产履 历因信息化而有了数据化管理,随时可 以调阅和追踪每一零件的生产记录。

生产吴峰副总举例:「MES系统完 整记录每一个料号什么时间做的?在哪台设备上做的?每个员 工什么时候捡验的?捡验的结果是什么?生产计划完成率、工单是 否百分之百完成,没达成问题在哪,产品质量怎么样、不良品问题等;设备利用率状况、哪个设 备的利用率是满的,可以达到80%还是百分之百,哪些设备是闲置的,或者说 它的利用率比较低的?...」

颠覆所想、超出想象

谈到合作缘起,吴学根副总用「一拍即合」来形容,并指出:「敏华虽 然是一家中小型企业,但老板的视野开阔,对于智 能化升级双方观念相符」然而,目标相同情况下,如何推 进和落实才是挑战,幸运的 是此项目与鼎捷合作,顾问专 家许涛等非常专业,敬业,想我们所想,一起与我们克服困难,迎接挑战。

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▲吴学根 副总经理「通过这 一次引入信息化、数字化管理,管理者开了眼界,视野开阔了,更可贵 的是我们真正按照蓝图一步步落实」

小批量多品种、单件报工要求,以及对 于车间信息化管理越来越清晰的情况下,敏华与 鼎捷经过三次蓝图会报,最终确认实施范围。不仅体 现鼎捷对于项目实施严谨性,更重要 是能贴近客户需求。

敏华对 于智能制造秉持着筑梦踏实的精神,没有过分在追求4.0,清楚现 阶段是在打信息化基础,不只是 靠硬体或自动化设备。

「之所以 说超出原来想象在于,这次项 目为我们打开了一条路,知道往哪个方向走,公司必 须建立管理制度,围绕管 理议题进行软硬体提升」。

生产吴 峰副总以刀具管理为例指出:「若从工业4.0至少得 做到机台联网与数据整合,未来敏 华要朝向设备机台联网,刀具、治具参数信息整合到MES系统,能够时 实把数据传递给相关人员,提高生产效率」。

为跟上4.0风口,敏华未 来希望透过设备联网,打造自动化、智能化车间,甚至全 公司智能化运营,做到行业标竿。

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